Un consolideur clé qui part en pleine mise en œuvre d’IFRS 18, une équipe de contrôle de gestion qui change de moitié en deux ans, un junior prometteur qui se décourage faute d’accompagnement…

Ces situations, beaucoup de directions financières les ont déjà vécues. Elles n’ont, en apparence, rien à voir avec un plan de formation. Et pourtant, elles racontent toutes la même chose : la fragilité du capital compétences de la fonction finance.

Dans beaucoup d’entreprises, le plan de formation de la direction financière ressemble encore à une liste de souhaits.

Pourtant, pour les DAF qui prennent le sujet à bras-le-corps, la gestion des compétences devient un véritable levier de performance et de résilience.

Les réglementations se superposent (ESRS, IFRS 18…), les attentes des dirigeants se raffinent, les métiers se recomposent. Dans ce contexte, la capacité d’une équipe finance à s’adapter repose d’abord sur ce qu’elle sait faire, apprendre et transmettre.

Poser la question des compétences aujourd’hui, c’est poser celle de :

• la résilience des organisations,
• la fidélisation des profils rares,
• et de la performance collective dans la durée.

Et ce n’est pas – ou pas seulement – l’affaire du DRH.

1. Tensions, fatigue, obsolescence : les signaux faibles sont désormais visibles

Les directions financières vivent une tension qui ne date pas d’hier, mais qui est en train de changer de nature.

Oui, les profils comptables, consolideurs, contrôleurs expérimentés sont en tension depuis des années.

Ce qui évolue, c’est la combinaison de trois dynamiques :

1.1 Explosion des exigences réglementaires et extra-financières

Pilier 2, ESRS, nouvelles normes IFRS, reporting extra-financier : chaque année ajoute une couche de complexité technique et de responsabilité pour les équipes finance. Notre étude sur les services consolidation en France, rédigée l’année passée, avait bien démontré cette tendance.

1.2. Fatigue de fond des profils seniors

Beaucoup de cadres expérimentés se retrouvent pris entre production quotidienne, transformation des outils, montée en puissance de la data… Avec, souvent, trop peu de temps pour se former et accompagner les plus jeunes.

1.3. Juniors prometteurs mais peu armés pour l’opérationnel

Les jeunes diplômés arrivent avec du potentiel, mais se heurtent à des contextes instables, des processus exigeants et un accompagnement terrain parfois limité.

Dans certains groupes, cette équation se traduit très concrètement : des seniors saturés qui deviennent des “goulots d’étranglement” sur les sujets complexes, des juniors qui restent cantonnés à des tâches d’exécution, et une direction financière qui peine à prendre du recul faute de bande passante disponible.

Les conséquences sont très concrètes :

• Turnover en hausse sur plusieurs métiers de la filière finance
• Difficulté à faire monter en autonomie les nouvelles recrues
• Potentiels malentendus avec les opérationnels sur les attentes, les délais et les moyens à mettre en œuvre.

Plusieurs études confirment cette tension. Dans une récente enquête PwC US, plus de la moitié des CFO interrogés citent la pénurie de compétences et la rétention des talents parmi les principaux freins à l’exécution de leur stratégie finance.

À l’échelle globale, un rapport du World Economic Forum et de PwC Academy Luxemboug estime qu’à l’horizon 2030, environ 85 millions de postes pourraient rester non pourvus faute de compétences adéquates, avec un manque à gagner potentiel de 8 500 milliards de dollars de valeur par an.

Autrement dit : le capital humain financier s’érode doucement… si on ne le gère pas comme un actif stratégique.

Pour la direction financière, ne pas regarder ces signaux faibles, c’est accepter un risque silencieux : celui de découvrir, au pire moment, qu’une compétence critique n’est détenue que par une seule personne… qui vient d’annoncer son départ.

2. La Direction financière devient stratège RH – qu’elle le veuille ou non

Dans ce contexte, le directeur financier ne peut plus être seulement le garant des chiffres.

Il devient, de fait, un acteur RH clé pour ses équipes.

Concrètement, la direction financière :

• structure les parcours de ses collaborateurs (comptable → consolideur → responsable reporting, etc.) ;
• anticipe les compétences critiques à 12-24 mois : data, normes IFRS, pilotage de la performance, communication financière… ;
• arbitre entre recrutement, mobilité interne et montée en compétence ;
• dialogue avec la DRH sur la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), les plans de succession, la marque employeur côté finance.

Les données vont dans ce sens : les dernières enquêtes CFO montrent que la gestion des compétences et la capacité à attirer et retenir les talents figurent désormais dans le top 3 des priorités de nombreux directeurs financiers.

En parallèle, les travaux de Deloitte sur les Human Capital Trends soulignent un mouvement de fond :

• Les organisations les plus agiles sont celles qui passent d’une logique de “postes” à une logique de portefeuille de compétences, mobilisable au-delà des silos métiers.

Ce changement de perspective est décisif pour la fonction finance : il ne s’agit plus seulement de “remplacer un contrôleur de gestion”, mais de savoir quelles compétences (modélisation, analyse d’écarts, pédagogie auprès des opérationnels, maîtrise d’outils de data visualisation) doivent être présentes, combinées et renouvelées dans l’équipe.

👉 La Direction financière stratège RH, ce n’est donc pas un concept à la mode.

C’est la condition pour absorber, dans la durée, les chocs réglementaires, technologiques et business.

En clair, le ou la DAF qui ne s’empare pas de ce rôle s’expose à trois risques : dépendre de quelques “héros” difficilement remplaçables, subir le marché de l’emploi plutôt que de le piloter, et voir sa fonction perçue comme un centre de coût sous tension plutôt qu’un partenaire fiable de la transformation.

3. Ce que font les directions financières les plus avancées

Les directions financières qui ont pris au sérieux la question des compétences comme actif clé agissent, en général, selon trois grands axes.

3.1. Elles identifient leurs zones de vulnérabilité

Plutôt que de se contenter d’un “plan de formation” générique, elles se posent des questions très opérationnelles :

• Sur quels sujets sommes-nous dépendants d’1 ou 2 personnes ?
• Quelles compétences seraient critiques en cas de départ ou d’arrêt maladie prolongé ?
• Quelles sont les compétences réglementaires et extra-financières indispensables pour rester conformes (reporting extra-financier, IFRS, consolidation, fiscalité, etc.) ?
• Où manquons-nous de soft skills (communication, posture de business partner, pédagogie vis-à-vis des non-financiers) ?

Elles cartographient les compétences par métier, niveau et enjeu business, et croisent cette vision avec les plans de transformation (nouvel ERP, déploiement d’outils de data visualisation, évolution du modèle économique…).

Dans une ETI industrielle, par exemple, cet exercice de cartographie a mis en lumière une vulnérabilité majeure : la maîtrise de la consolidation en normes IFRS reposait sur deux seules personnes, proches de la retraite, alors même que l’entreprise préparait une acquisition structurante. La direction financière a pu anticiper, organiser un transfert de compétences et sécuriser le calendrier de publication. Sans ce diagnostic, cette fragilité serait restée invisible.

3.2. Elles construisent de vrais parcours, pas des “one shots”

Les directions financières les plus matures sortent de la logique “une formation = un problème”.

Elles organisent des parcours intelligents, par exemple :

• Des modules “Essentiels en 3 heures” pour adresser un besoin ponctuel (approfondissement d’un aspect comptable, définition de sujets techniques pour non-financiers, rappel sur les fondamentaux IFRS…).
• Des parcours e-learning tutorés pour des équipes dispersées géographiquement, avec accompagnement d’un expert métier.
• Des cursus structurés sur 6 mois à 1 an sur la consolidation, la modélisation financière, l’analyse de performance, le reporting extra-financier, etc.
• Des modules dédiés aux soft skills du financier : prise de parole, gestion de réunion avec les opérationnels, posture de business partner vis-à-vis de la direction générale.

Concrètement, un parcours type pour un contrôleur de gestion junior pourra, par exemple, combiner :

• un premier bloc sur les fondamentaux du contrôle de gestion et des états financiers,
• un deuxième sur la modélisation budgétaire et l’analyse d’écarts,
• un troisième sur la présentation des résultats aux opérationnels et la conduite de réunions de performance.

Ce n’est plus seulement une addition de sessions, mais un chemin de professionnalisation lisible pour le collaborateur comme pour son manager.

Les études en capital humain convergent : les organisations qui adoptent une approche compétences d’abord gagnent en agilité et en capacité d’allocation rapide des ressources sur les priorités stratégiques.

3.3. Elles mesurent l’impact autrement que par le taux de complétion

Il ne s’agit plus de s’arrêter à la simple participation du collaborateur. Les directions financières doivent se tourner vers de nouveaux indicateurs afin de mesurer l’impact.

Elles observent, par exemple :

• La qualité des reportings (moins d’erreurs, plus de clarté, meilleure pédagogie) ;
• La rapidité d’exécution sur les clôtures et les livrables ;
• La capacité des équipes à challenger les hypothèses et à proposer des analyses prospectives ;
• L’évolution du dialogue avec les métiers (moins de tensions, plus de co-construction).

Dans une organisation, la mise en place d’un parcours sur la clôture et la fiabilisation des données s’est traduite par un gain d’un jour sur le calendrier de clôture trimestrielle et par une réduction significative des retraitements de dernière minute. Ce sont ces indicateurs-là qui parlent au COMEX, bien plus qu’un taux de complétion à 95 %.

Elles croisent ces éléments avec les feedbacks managers, les entretiens professionnels et, parfois, des indicateurs RH (mobilités, rétention, engagement).

La formation, dans ce modèle, n’est pas un coût.

C’est un multiplicateur de productivité sur 12 à 24 mois.

Pour la direction financière, adopter cette logique, c’est pouvoir défendre ses budgets de développement des compétences non pas au nom d’un “besoin de formation”, mais sur la base d’engagements concrets : sécuriser la conformité, réduire les délais de clôture, améliorer la qualité des décisions.

4. Comment FinHarmony accompagne cette montée en compétences

Passer de l’intuition (“nous avons un problème de compétences”) à une véritable stratégie suppose du temps, des outils et une connaissance fine des métiers de la finance. Beaucoup de directions financières n’ont ni l’appétence ni les ressources internes pour structurer seules cette démarche, surtout dans des contextes déjà très chargés. C’est là qu’un partenaire spécialisé peut jouer un rôle de catalyseur.

Chez FinHarmony, nous travaillons aux côtés des directions financières et des DRH qui souhaitent faire de la compétence un véritable levier de pilotage.

Notre approche repose sur trois piliers :

4.1. Un diagnostic ancré dans la réalité terrain

Avant de proposer des formations, nous travaillons sur :

• la cartographie des compétences par métier (comptable, consolideur, contrôleur de gestion, responsable reporting, etc.) ;
• l’identification des zones critiques (sujets réglementaires, dépendances à une personne, enjeux de succession) ;
• la prise en compte des enjeux et des réalités d’organisation (hybride, multisites, international…).

Nous réalisons ce diagnostic en combinant plusieurs regards : celui des collaborateurs eux-mêmes, celui des managers finance et, lorsque c’est pertinent, celui des RH et de la direction générale. L’objectif n’est pas de produire un “inventaire” de plus, mais d’identifier les véritables points de bascule pour la performance de la fonction finance.

4.2. Des parcours construits autour de vos enjeux

Notre catalogue 2026 permet d’assembler des dispositifs adaptés à vos priorités, avec des thématiques telles que :

• IFRS & consolidation
• Pilotage de la performance
• Modélisation financière
• Data et IA pour la finance
• Soft skills du financier & posture business partner
• Reporting extra-financier
• Finance pour non-financiers

Ces contenus peuvent être déployés :

• en inter ou en intra,
• en présentiel, distanciel ou en mixte
• en blended (multi ressources)
• sous forme de digital learning intégré au quotidien des équipes.

L’enjeu n’est pas d’”empiler” les formations, mais de construire une trajectoire de progression lisible pour chaque profil et pour l’équipe dans son ensemble.

Nous travaillons toujours avec une logique de parcours : diagnostic, trajectoire cible, séquence de dispositifs (présentiel, distanciel, mises en situation), puis consolidation dans le temps. Cette approche permet de rendre visible, pour la direction financière comme pour les collaborateurs, le chemin parcouru et les marges de progression restantes.

4.3. Un accompagnement orienté impact

Nous aidons les directions financières à :

• relier les actions de formation à des objectifs opérationnels (sécuriser les process, fiabiliser la consolidation, accélérer les clôtures, améliorer le dialogue avec les métiers…) ;
• mettre en place des indicateurs d’impact simples mais parlants ;
• outiller les managers de proximité pour qu’ils deviennent relais de la montée en compétence.

Concrètement, cela peut passer par la co-construction, avec la direction financière et les managers, de quelques indicateurs suivis dans la durée : évolution du délai de clôture, réduction des retraitements, niveau de confort des équipes sur un sujet réglementaire, qualité perçue des échanges avec les opérationnels, etc.

Conclusion : la compétence, un véritable actif au bilan

La direction financière n’est plus seulement le gardien du passé et du présent.

Il :

• anticipe les risques humains ;
• construit les conditions de la performance future ;
• et fait de la compétence un actif stratégique qui sécurise les transformations (reporting extra-financier, nouveaux modèles économiques, digitalisation avancée…).

La question n’est donc plus : avons-nous un plan de formation ?

La vraie question est :

Notre équipe finance est-elle réellement prête pour les enjeux de 2026 ?

Pour commencer à y répondre, quelques questions simples peuvent servir de fil conducteur :

• Savons-nous précisément sur quels sujets nous dépendons de 1 ou 2 personnes clés ?
• Avons-nous défini une trajectoire de progression pour nos principaux métiers finance (comptable, consolideur, contrôleur de gestion…) sur 2 à 3 ans ?
• Disposons-nous de quelques indicateurs concrets pour mesurer l’impact de nos actions de développement des compétences sur la performance opérationnelle ?

Si la réponse est “non” à l’une de ces questions, c’est probablement le bon moment pour traiter le sujet non plus comme un plan de formation, mais comme un enjeu stratégique de direction financière.

Vous souhaitez faire le point sur vos compétences côté finance ?

FinHarmony accompagne les directions financières et les DRH qui veulent passer d’un catalogue de formations à une véritable stratégie de compétences.

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