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Analyser un projet d’investissement, revoir un business plan : comment élaborer une formation efficace ?

  • Lettre d’info n°14

    Prendre une décision est un moment difficile pour n’importe qui. C’est encore plus vrai en entreprise. Qu’il s’agisse d’investir ou de lancer un nouveau produit ou une nouvelle activité, l’inconfort règne. Dans les temps superstitieux, on éventrait un poulet, ou autre animal idoine. De nos jours, on fait un business plan…

    Ainsi, il est tentant de créer un « template » de ce à quoi doit ressembler un business plan et faire comme si la formation qui en accompagne le déploiement en était essentiellement un mode d’emploi : que mettre dans les cases ?

    On peut faire beaucoup plus efficace.

    Le business plan est un exercice puissant. Il peut rapporter beaucoup plus qu’une simple formalité qui viserait à « habiller » une décision déjà prise. A condition de respecter certaines règles.

    L’exercice du business plan intervient à un bon moment pour remettre en question l’existant sur le plan opérationnel et financier. Bien évidemment, il ne s’agit pas de remettre en cause la stratégie du groupe. Il ne s’agit pas non plus de s’aligner servilement sur elle. Simplement, il est important de prendre acte du positionnement du projet par rapport à la stratégie du groupe. De plus, il conviendra de distinguer le plan stratégique du business plan en clarifiant l’articulation entre plan marketing et modèle économique.

    Une fois ce préalable clarifié, les questions que le groupe projet devra se poser sont naturellement celles de l’objectif et de la cible de la formation. Le business plan est la traduction économique et financière des plans d’action ainsi que la valorisation des transactions qui caractérisent le modèle économique. Pour cette raison, la formation doit avoir deux caractéristiques : d’abord, s’adresser à la fois aux opérationnels et aux financiers, et d’autre part refléter les pratiques cibles du groupe, tout en respectant leur adaptation aux différents métiers, secteurs, activités et entités du groupe.
    La cible de ce type de formation est claire :
    - les opérationnels (Chef de programme, Responsable de Business Unit, Responsable commercial, Responsable avant-vente/après-vente, Managers opérationnels production, R&D, Chef de projets,…)
    - les financiers (Contrôleur de gestion et tout collaborateur en charge des études de rentabilité, sans oublier les comptables)

    L’expérience de ce type de situation laisse apparaitre deux séries d’objectifs selon qu’il s’agit de construction ou d’utilisation du BP : pourquoi et comment élabore-t-on le business Plan de référence et ses mises à jour dans le cadre spécifique de l’entreprise ou du groupe (approche analytique), et pourquoi et comment s’organise leur suivi en matière de pilotage opérationnel et de performance financière (approche synthétique).

    Dans le cas de la construction du BP, les contenus focaliseront sur les approches et pratiques opérationnelles, de telle sorte que les participants, une fois formés, soient capables de construire un business plan, d’en cerner les aspects sensibles, de le formaliser et de le vendre en interne.

    En ce qui concerne l’utilisation du BP, l’accent sera mis sur les enjeux opérationnels et les impacts comptables et financiers. Ainsi, à l’issue de la formation, les participants devront être capables de lire et d’analyser un business plan construit par les équipes projets/programmes/contrat, et en particulier d’en revoir les hypothèses critiques. Ils cerneront les enjeux comptables et financiers du BP initial, ainsi que l’impact de sa mise à jour.

    Au final, pour élaborer une formation efficace, trois facteurs-clés de succès ressortent :
    - Coller au plus près des pratiques, de l’organisation, des processus et procédures du groupe. La constitution d’un groupe projet incluant des membres des différents métiers du groupe est impérative.
    - Respecter la diversité des situations, des cas, est essentielle pour partager, échanger et faciliter l’identification des progrès à accomplir, leur appropriation et leur transposition. Un cas fil rouge documenté et robuste indépendant des activités de l’entreprise mais intégrant la terminologie économique et financière du groupe est essentiel. Des listes de bonnes questions ou grilles d’analyse sont utiles et appréciées.
    - Mixer les populations d’opérationnels et de financiers renforce considérablement l’efficacité de la formation et le dialogue de gestion entre ces populations qui sont au cœur du BP.
    FinHarmony